EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES DIFERENCIADAS EN LAS UNIVERSIDADES DEL REINO UNIDO
MICHAEL P. JACKSON*
Contenido del Artículo:
INTRODUCCIÓN
LA REMUNERACIÓN DIFERENCIADA
DISCUSIÓN
REFERENCIAS
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DISCUSIÓN
Una clave para comprender la aplicación de la remuneración diferenciada en las universidades es el reconocimiento de que fue más un producto de política gubernamental que una decisión razonada por las autoridades universitarias. Esto no indica que no había (y no hay) en las universidades personas que piensan que la remuneración diferenciada puede desempeñar una función útil. Las encuestas realizadas por el CVCP señalaron la existencia de un amplio apoyo de autoridades superiores a ciertas disposiciones sobre la remuneración diferenciada, y es evidente que ciertos administradores, particularmente los vinculados con el personal, creen que tales disposiciones llegaron con mucho atraso.
Tampoco se puede negar que antes de que el gobierno exigiera que una parte del rubro presupuestado para sueldos se destinara a la remuneración diferenciada, ya había cierta discrecionalidad al respecto. Hubo discriminación en retribuciones iniciales, las bonificaciones especiales por responsabilidad, los incrementos anticipados y los sueldos de docentes (incluyendo al personal superior vinculado con el sector académico).
Sin embargo, en general el personal académico principal percibía remuneraciones de acuerdo con las escalas de incrementos y, en la mayoría de los casos, los aumentos al margen de los incrementos establecidos en las escalas únicamente llegaban con una promoción (la que sólo puede ocurrir una o dos veces en la carrera). Las disposiciones concernientes a la remuneración diferenciada de fines de los 80 y comienzos de los 90 tenían más alcance y es improbable que hubieran sido introducidas sin las presiones por parte del gobierno. Dichas disposiciones hubieran sido resistidas dentro de las universidades por numerosas personas (muchas de las cuales ocupaban posiciones importantes y podían influir en las políticas tanto como los "administradores") y hubieran sido combatidas por la Asociación de Profesores Universitarios.
En consecuencia, se establecieron acuerdos nacionales que incluyeron la asignación de sumas para la remuneración diferenciada, con el fin de satisfacer las exigencias de diversos interesados. Esos acuerdos debían responder a los requisitos del gobierno, el cual en ocasiones retuvo y mantuvo pendientes parte de los subsidios hasta confirmar que dichos requisitos habían sido cumplidos.
Debían, asimismo, satisfacer las necesidades de las autoridades universitarias, de las cuales algunas apoyaban el modelo de remuneración diferenciada y otras no, o no aprobaban el modelo por considerarlo una medida tendiente a la determinación de las retribuciones en forma local. Los acuerdos también tenían que satisfacer las necesidades del personal universitario y de su organismo sindical, que trataban de limitar en lo posible la adopción de la remuneración diferenciada.
En 1992 se intentó elaborar un marco nacional para la remuneración diferenciada. El CVCP y la AUT3, interesados en un acuerdo provisional sobre remuneraciones convinieron establecer un grupo de trabajo para evaluar métodos de medir y recompensar el desempeño, y considerar qué cambios sería necesario introducir en la administración institucional para aplicarlos.
Sin embargo, el acuerdo provisional sobre remuneraciones fue vetado por el gobierno y la propuesta del grupo de trabajo no progresó. Como consecuencia del fracaso de esta iniciativa, nunca se ha establecido un marco nacional para la remuneración diferenciada y los lineamientos generales que se han proporcionado para orientar los acuerdos de cada institución han sido imprecisos. Esta gran vaguedad ha constituido la clave de su aceptación, pero también significa que la mayor parte de las disposiciones se dejaron a la consulta o a la negociación locales.
En muchos casos, cuando se introdujo en los sectores privado y público la remuneración basada en el desempeño o el mérito, ha estado vinculada con el establecimiento de un sistema de evaluación (el Boletín de Remuneraciones y Prestaciones señaló que el 80% de todos los sistemas de retribuciones de acuerdo con el mérito estaban relacionados con un sistema de evaluación).
Este sistema se ha empleado para proporcionar un insumo clave al proceso de medición del desempeño. La adopción de sistemas de evaluación en las universidades hizo esto más difícil. En la práctica, el desarrollo de sistemas de evaluación reflejó la introducción de la remuneración diferenciada. La evaluación se estableció como parte de un acuerdo nacional sobre remuneraciones y fue esencialmente considerada como el proceso que exigía el gobierno para firmar el acuerdo.
Townley (1990) ha demostrado como esto se tradujo en lineamientos nacionales vagos, que fueron luego objeto de negociaciones locales importantes, cuyos resultados dependieron del azar. Si bien en algunas universidades la evaluación ha sido vinculada con la promoción y la remuneración diferenciada, en otras se ha subrayado su función mejoradora.
En la práctica, aun en aquellos sistemas donde existe una relación con la promoción y la remuneración diferenciada y que, por lo tanto, podrían discernir en forma crítica, los dictámenes a menudo son muy generales y diferentes de las escalas empleadas en otros sistemas de evaluación del desempeño. Además, aunque en ciertos casos puede haber alguna relación entre la evaluación, por una parte, y la promoción y la remuneración basada en el desempeño por otra, generalmenmte esta relación no ha sido directa.
Se puede tomar información (a menudo en forma sumaria), pero los dos sistemas permanecen separados. Este criterio fue resaltado por Low en un reciente estudio de los sistemas de evaluación utilizados en las universidades del Reino Unido. Esta investigación señaló dos casos donde se estaban revisando los sistemas de evaluación para permitir cierta interacción con la remuneración basada en el desempeño, pero comentó que aun en estos casos la relación era indirecta (Low, 1995).
Se ha reconocido en muchas universidades que la ausencia de sistemas claros y evidentes para medir el desempeño es un problema importante ante la introducción de sistemas para asignar la remuneración diferenciada. Como ya se señaló, el Informe Fender subrayó ese mismo problema. La carencia de un sistema de ese tipo no sólo abre la posibilidad de demandas relacionadas con la igualdad de oportunidades, sino que amenaza socavar las bases de la iniciativa.
No se ha satisfecho uno de los postulados básicos de cualquier sistema de incentivos, que la relación entre el desempeño y las retribuciones adicionales debe ser clara para todos los involucrados. En general, las universidades no han sido aún capaces de definir y medir el desempeño de tal modo que se pueda evaluar anualmente el desempeño y calificarlo de deficiente, satisfactorio o excepcional. Por supuesto, ciertas instituciones han estado en mejores condiciones que otras.
Por ejemplo, las universidades que contaban con un comité para remuneraciones del personal superior a veces han tenido más experiencia en la materia. Sin embargo, sería un error creer que aun en los casos en que existían tales comités éstos tenían criterios claros para orientar sus deliberaciones. Asimismo, las universidades que han tenido sistemas de evaluación para el personal no docente y que no se han basado principalmente en el propuesto por los mismos interesados para el ascenso y la promoción, al menos cuentan con cierta experiencia en evaluar regularmente el desempeño de un personal numeroso.
Sin embargo, insistimos, no hay que pensar que tales procedimientos de evaluación necesariamente se hayan basado en criterios expresados y detallados con claridad, del tipo de los que fueron empleados en otras partes al considerar la remuneración basada en el desempeño.
La aplicación de la remuneración diferenciada en las universidades ha enfrentado dos problemas más. En primer lugar, estas instituciones no tienen jerarquías para el personal académico similares a las que existen en la industria privada. Los integrantes del personal son considerados profesionales expertos que merecen una amplia autonomía, y las "autoridades académicas" (directores de departamentos, de facultades, y otros) frecuentemente tienen designaciones de corto plazo y esperan retornar a carreras académicas más claras después de un período que algunas veces no supera los tres años.
La cuestión de la rotación en los cargos directivos no se adapta fácilmente al modelo de la retribución según el desempeño basado en dictámenes de las autoridades.
El asunto de la rotación plantea otro problema. Hay múltiples indicios de que estas "autoridades académicas" son la clave del éxito de cualquier sistema de remuneración basada en el desempeño. Una investigación sobre el desempeño como regulador de las remuneraciones realizada por el Instituto de Estudios sobre Recursos Humanos (Thompson, 1993) concluyó que una consideración fundamental era la necesidad de capacitar a los funcionarios de nivel directivo en esas operaciones.
El estudio también hizo referencia a los problemas que los empleadores enfrentan por la renovación de esas autoridades. Se subrayó que, por lo tanto, la capacitación del personal no podía ser una actividad realizada una sola vez. Esta cuestión tiene particular importancia en las universidades, dada la gran rotación de directores de departamentos y de otro personal.
El segundo problema es que en la mayoría de las universidades está pobremente desarrollado el sistema de personal. A este respecto dicen Keep y Sisson (1992) en su análisis de la problemática del personal:
"... muchas instituciones, particularmente en el sector universitario, tienen poco de lo que podría con exactitud describirse como función de gestión de personal para el cuerpo académico. En el mejor de los casos, cuentan con una limitada capacidad de administración de personal, que se dedica a las cuestiones rutinarias de la ‘plantilla de personal’, tales como la nómina de pagos y las tareas de oficina de la contratación."
La ausencia de un sólido mecanismo de administración de personal, si bien no impide el establecimiento de mediciones claras del desempeño, no contribuye a la solución del problema.
El resultado de estos factores ha sido el desarrollo de una serie de disposiciones parciales. La forma en que se estableció la remuneración diferenciada ha sido determinada [como sostuvo Townley (1990) en el caso de la evaluación] por azar. Dependió en gran parte de la firmeza de las autoridades universitarias, de la medida en que éstas tuvieron el auténtico propósito de adoptar el desempeño para determinar la retribución (o la medida en que habían considerado la remuneración diferenciada como algo que debía ser aplicado de la manera menos dolorosa posible y con pocas perturbaciones) y de la fortaleza de los organismos sindicales locales. En la mayoría de los casos, parece que las autoridades locales han tenido que bregar para manejar la remuneración diferenciada, en parte a causa de la carencia de métodos para medir el desempeño, en parte debido a los limitados recursos disponibles para apoyar la gestión de recursos humanos, y, por lo tanto, han estado dispuestas a discutir su aplicación, en forma oficial o no oficial, con las delegaciones sindicales.
La mayoría de los representantes sindicales se han opuesto explícitamente a la remuneración diferenciada (los congresos nacionales de los sindicatos se han comprometido sistemáticamente a oponerse a esta retribución) y, si bien ellos se han preocupado por asegurar que las decisiones sobre la retribución vinculada con el desempeño no fueran arbitrarias, según el capricho de directores de departamentos, decanos de facultades o vicerrectores, no han mostrado ningún entusiasmo por establecer nuevos sistemas de medición del desempeño.
Como resultado, la fórmula de componenda frecuentemente ha sido un arreglo ad hoc que se ha apoyado excesivamente en las directrices y los procedimientos de promoción ya existentes o en la operación de los comités para la remuneración del personal superior en los casos en que se habían establecido esos comités. Esas directrices y esos procedimientos rara vez han sido por completo adecuados para formular juicios en relación con la remuneración diferenciada ya que se refieren a un número de casos relativamente pequeño y requieren intentos de evaluación por pares, que toman bastante tiempo pero han sido considerados el mejor arreglo viable.
No se han presentado datos que permitan evaluar si, a despecho de la forma azarosa de su desarrollo, se han logrado los objetivos de la remuneración diferenciada. Existen ciertos motivos para esto. En primer lugar, en ciertas instituciones el objetivo ha sido hacer sólo lo que fuera necesario para asegurar la asignación de fondos públicos. En segundo, en las instituciones donde la remuneración vinculada con el desempeño ha sido adoptada con más entusiasmo, los objetivos rara vez fueron establecidos con claridad.
Los objetivos nacionales con frecuencia reproducidos en los sistemas locales han sido apoyar la contratación, la retención y la motivación académicas, pero, en la práctica, esos objetivos pueden entrar en conflicto entre sí. Probablemente un sistema cuyo propósito es motivar tratará de premiar el más alto desempeño (en cualquier forma en que sea definido), pero ese criterio no siempre considerará la necesidad de pagar altas retribuciones a grupos reducidos del personal y podría estar en conflicto con ella. Por último, hay dificultades metodológicas importantes para evaluar el éxito de los sistemas. Kessler y Purcell han argumentado que:
"Desde una perspectiva analítica y administrativa, existen importantes dificultades para encontrar mediciones de la eficacia de la remuneración según el desempeño. Las mediciones de los resultados de la eficacia de cualquier sistema de remuneraciones es presumiblemente un mejoramiento del desempeño global de la institución, que supuestamente se derive de un mejor desempeño de los empleados. Sin embargo, es claro que la compleja gama de factores que interactúan para determinar el desempeño de la organización hace difícil aislar el impacto aislado de un sistema de remuneraciones" (Kessler y Purcell, 1991, p. 24).
Resulta evidente que, de acuerdo con las encuestas del CVCP, muchos miembros del personal directivo de las universidades británicas han considerado valiosa la remuneración diferenciada. Es también claro que el personal universitario persigue recompensas económicas más grandes por su trabajo y, si bien la mayoría buscaría ante todo un más alto nivel de remuneración global, muchos considerarían conveniente que se prestara atención al mérito. Sin embargo, esto difiere de una evaluación sistemática de la eficacia.
Por lo tanto, aunque no se ha intentado evaluar el éxito de la remuneración diferenciada en las universidades del Reino Unido, hay que señalar dos puntos. Primero, todo indica que, para que el sistema de remuneración diferenciada (o cualquier otro basado en incentivos) tenga éxito, debe tener objetivos claros, que sean conocidos por los que aplican los sistemas (las autoridades) y por aquellos que están sujetos a esos sistemas (los empleados); que deben ser claros los criterios según los cuales es evaluado el personal; y que sea bien comprendida la relación entre el desempeño y la remuneración diferenciada.
Se ha señalado antes que pocos sistemas adoptados por las Universidades del Reino Unido podrían afirmar que satisfacen estos requisitos básicos. Además, es discutible que sea particularmente dificil para las universidades cumplir con esos requisitos. Así, Bright y Williamson (1995) observan que podría ser aún más difícil en las universidades que en otras organizaciones especificar objetivos y medir con precisión si éstos han sido logrados.
Un señalamiento similar fue hecho por Jordan (1994) en su examen de los sistemas de evaluación y recompensa en las universidades británicas. Este autor reconoció la necesidad de prestar atención al desempeño y a las presiones para que la evaluación fuera vinculada con la promoción y la recompemsa. Sin embargo, también señaló algunas dificultades para adoptar la medición del desempeño individual en un sistema que dependía tanto del trabajo en equipos, y el riesgo de que las evaluaciones del desempeño a corto plazo predominaran sobre aquellas a largo plazo.
El segundo punto es algo diferente. Si bien los propósitos explícitos de la mayoría de los sistemas de remuneración basada en el desempeño incluyen uno o dos (frecuentemente todos) de los objetivos de la contratación, la retención y la motivación, podría haber otra meta más amplia, la de cambiar la cultura de la organización. Kessler (1993), en una reseña que analizaba la remuneración basada en el desempeño publicada en el Times Higher Educational Supplement, apoyó decididamente esta clase de argumento cuando dijo que muchas de las críticas realizadas a la retribución según el desempeño podrían haber pasado por alto esta cuestión. La remuneración vinculada con el desempeño, sostuvo, no sólo tiene propósitos de contratación, retención y motivación, sino que también pretende transformar la cultura de la organización.
En las universidades del Reino Unido se ha utilizado también la remuneración diferenciada para enviar mensajes al personal sobre lo que es importante. En muchos casos, por ejemplo, la remuneración diferenciada se ha orientado al desempeño destacado en la investigación y las autoridades han acogido de buen grado la oportunidad de utilizar otro medio (el proceso normal de promoción, por supuesto, puede ser empleado en la misma forma) para reforzar su mensaje. Sin embargo, la remuneración basada en el desempeño también ha sido usada en formas más sutiles para cambiar la cultura de la organización. Kessler, esta vez en colaboración con Purcell (Kessler y Purcell, 1991), sostiene que la retribución basada en el desempeño puede enviar mensajes importantes acerca de cambios en los valores de la organización.
"El concepto mismo de la remuneración basada en el desempeño es interpretado como un incentivo para el cambio de los valores de la organización, como un mensaje sobre ‘la clase de empresa que somos’. La remuneración basada en el desempeño, como sistema de remuneraciones, tiene características congruentes con la imagen de la empresa en cuanto a su flexibilidad, dinamismo, espíritu empresarial y cuidadosa asignación de los recursos". (p. 19).
Los autores particularmente recuerdan cómo había sido introducida la remuneración basada en el desempeño en una organización del sector público, como una manera de modificar la cultura y prepararse para la privatización. Argumentan que la remuneración basada en el desempeño puede ser utilizada para modificar las bases de la relación laboral. Puede servir para establecer un mayor control administrativo e individualizar la relación laboral. También puede emplearse para cambiar el papel del funcionario ejecutivo:
"La remuneración basada en el desempeño asigna considerable responsabilidad al funcionario ejecutivo y a menudo es considerada como un medio de obligar a éste a tener una relación directa, por lo común cara a cara con cada uno de sus empleados ... Además, el funcionario se ve obligado a tomar ‘duras’ decisiones acerca del desempeño individual y la remuneración y a ser capaz de defender y justificar esas decisiones". (p. 22).
Estos comentarios tienen especial importancia para las universidades, a pesar de que no se hicieron en ese contexto. Las universidades, particularmente desde el Informe Jarrat, han sido presionadas a adoptar prácticas más comerciales, más vinculadas con el mercado. Si bien han existido resistencias y modificaciones, indudablemente las presiones han surtido cierto efecto.
Esto puede percibirse en una amplia gama de sus actividades. Los mecanismos de funcionamiento adoptados en los últimos años han hecho que las bases para la asignación de recursos sean más transparentes. El viejo sistema de subvenciones en bloque significaba que era imposible para las instituciones decidir el valor, en términos del subsidio recibido, de cualquier parte de su trabajo. La nueva fórmula cambió todo eso y las instituciones pueden calcular el valor de mercado de diferentes actividades con mucho detalle.
Ahora se puede evaluar el valor económico de cada curso y se pueden determinar los beneficios inmediatos de una investigación. Las instituciones tratan de evaluar el efecto de la contratación de un investigador clave sobre la calidad asignada a la investigación y, a su vez, el efecto que esto puede tener en los ingresos de subsidios. Al mismo tiempo, el desplazamiento de las responsabilidades dentro de las instituciones ha aumentado la conciencia acerca de las cuestiones económicas y ha dado nuevas responsabilidades a los directores de departamentos, decanos de facultades y funciones similares.
Se les exige que manejen presupuestos sustanciales y se desempeñen como administradores más que como colegas. La jerga de la gestión directiva ha comenzado a infiltrarse en el lenguaje. La remuneración diferenciada agrega un importante elemento a todo esto. Refuerza la importancia de las consideraciones de mercado tan claramente como la escala irrestricta de incrementos reforzó el sistema colegiado.
También consolida el papel del director de departamento como administrador. La remuneración diferenciada obliga a los directores de departamento a formular juicios acerca de los integrantes de su dependencia y aun cuando esos juicios frecuentemente fracasan a causa de la ausencia de criterios claros y dificultades en la medición, el proceso mismo fortalece la cultura administrativa y limita el tradicional enfoque colegiado.
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